房地产及经纪人行业文章

 

 

Lennar:双营销客户细分模式

 

Lennar一直通过标准化和定制化的结合来实现市场细分的多元化。Lennar提出了面向多元化客户定位的双营销模式:“应有尽有”(Everything Included)和“设计工作室”(Design Studio)。

 

“应有尽有”是指Lennar事先设计好系列化的完整的住宅,让客户从中挑选。Lennar提供了丰富的产品线:面向首次置业的经济住房、独立门户式住 宅、连排式住宅、豪华型住宅、古典住宅以及其他个性化的住宅产品。“应有尽有”提供的是标准化的选择:客户购买房屋是一个看得见的过程,因为事先已经有标 准化的样品房,客户有购买需要的时候能够很快看到;向客户提供的住宅产品是个性化的,但不是定制化的;由于住宅产品是标准化的设计,所以生产周期是可预期 的,这会节省客户大量的时间和精力。

 

“设计工作室”则吸引客户参与到住房设计中来,给客户充足的机会量身定制自己的住房。这种模式面向的通常是比较前卫或者有独特爱好的客户。“设计工作室” 提供的是个性化的选择:房屋的式样和风格完全由客户自己掌控,客户“发挥”的空间很大,客户价值主要是在体验过程之中。这里面存在的问题是,客户的想法经 常会变或者不容易实现,这就会影响生产周期和最后交房,从而可能影响某些单个项目的进度。但是,由于实现了高度的定制化,“设计工作室”能够实现高溢价成 交,这在一定程度上弥补了过程不可控的缺陷。

 

目前“应有尽有”系列产品由Lennar下属的6个建筑商进行管理,“设计工作室”则由另外10个建筑商管理。在双营销策略覆盖的社区内,两个模式并存、 独立并且高效率地运作,同时也是面对面、一对一地进行良性竞争。两种模式的竞争一方面提高了双方的竞争力和产品品质,另一方面也提高了Lennar在当地 的土地利用率。

 

建筑公司起家的Centex明显带有建筑公司看待问题的视角。对于细分市场的标准,主要是从客户的地理位置和产品本身的特征。

 

地理位置,主要从城区、郊区、和自由土地角度考虑,而产品特征主要是从产品档次角度考虑。综合两个方面的因素,Centex把自己提供的房子大致分为5类:

 

处在市区内,档次也比较低的房子是首次置业住屋;处在市区和郊区之间,档次比首次置业住屋高一点的是二次置业住屋;处在郊区,档次居于中档的是老年人住宅,处在郊区的高档住房是渡假中心,还有一类中档住房是自有土地住宅建设。

 

比较而言,Centex的细分种类比Pulte Homes和Lennar要少得多,这与Centex历史上一直以生产管理见长有关,在业务上,公司一直以建筑和建筑产品的生产为主营业务。作为主要是以 生产为导向的公司,Centex奉行大规模和低成本策略:通过不断的增加新社区开发规模和增加在每一个社区的住房销售量来降低经营成本,从而提高利润率。

 

大规模和低成本的背后是产品标准化的能力。Centex的细分简单、清楚,每一种房子都对应相应的土地类型和产品档次,这对于建立标准化的土地规划和生产体系十分有帮助。

 

但是,这种以生产为导向的细分方式并不符合未来的方向和趋势,毕竟未来是由客户主导的。意识到这一点,Centex已经开始调整方向,公司重新修订了的使 命陈述:“我们的使命是建造超出我们已经给客户塑造的预期的高质量的房屋和生活社区。我们的目标——让毫无保留给我们建议的客户满意”。同 时,Centex也围绕客户满意修订了流程管理和业绩评估机制。

 

Horton:因地制宜的客户细分模式

Horton的打法在几家公司中比较“生猛”。该公司虽然清晰地阐述了公司的目标是为首次置业和搬迁客户建设单户和多户住宅服务,但在实际执行中则采取了比较彻底的机会主义路线。

 

Horton主要依靠分散化经营体系,由各地的分公司按照当地的特点设计适合的产品,从而获得了更多的自由度来适应不同区域市场的需求。通过与当地承建商 的认识,各分部熟悉各地的经营环境和消费者习惯,提供各具特色的产品。Horton的房屋由专门的建筑师设计,以符合社区当地的风格和偏好。Horton 会提供房屋的内外部装修以促进销售。能在充满了大小不一的竞争者的市场里,提供与众不同的产品,这是Horton制胜的关键。区域自主客户细分的基础是分散化经营的管理体系。

 

Horton通过分散化经营在全美各地开展业务。Horton赋予地方公司负责人更多的经营自主权,并清晰地表述了各地区市场的目标。Horton共有 48个单独的运营分公司,有些处于同一市场内。每个分公司的人员相当精简的,一般来说,有一个总经理,一个办公室经理,一个销售经理,一个建筑经理及各部 门雇员。

 

Horton相信各地的总经理熟悉各地的情况,能更好地决策。区域的总经理根据所负责的区域达到的运营水平获得绩效奖金。

 

综观美国四大房地产公司的客户细分模式,Lennar的双营销客户细分模式强调的是通过标准化和定制化满足客户的选择权,Centex以产品特征与地理位 置划分的客户细分模式强调的是对后端生产标准化的支撑,以达到大规模和低成本的目的,Horton因地制宜的客户细分强调的则是扩张速度,这帮助 Horton敏锐地捕捉了许多即时的客户需求,实现了快速扩张。

 

对比而言,Pulte Homes的客户细分模式是最具备战略前瞻意识的。用生命周期和支付能力两个因素可以把不同客户价值的变动解释得非常清楚,通过锁定终身服务的策略把所有 主流客户一网打尽,坚实的客户基础使Pulte Homes具备了面向未来持续增长能力。

 

需要提醒的是,美国房地产市场也还没有达到十分成熟的阶段,所以即使是四大房地产公司的客户细分水平也全都是出类拔萃的,甚至像Horton那种明显走机 会主义路线的公司也能取得很大的成功。这对于中国房地产公司的启示是:不要一味羡慕别人的华丽方法,要从自己的现实出发,只学习合适的,永远不变的是:理解客户价值。